分享笔者最近的一个新观察：过去两年活得比较好的快运加盟商，越来越像一家独立的三方企业了。
之所以有这个感触，是因为笔者前段时间与几家快运加盟商，交流了他们过去两年的发展情况。大家先是集体大倒苦水，谈起过去一段时间日子有多不好过。不过，虽然大环境不景气，但仍然有一些加盟商取得了较为可观的发展。
当笔者向他们询问原因，有加盟网点老板提到，当下做一个纯粹的快运加盟商是很难的，很多经营状况不错的网点，都是多点业务开花，比如说城配、专线等。
由此也引发了笔者的一些思考，快运加盟商群体是否呈现一种“三方化”的趋势？长期发展下去，会对行业产业什么影响？
网点只做快运加盟真的很难活下去了吗？
只做快运加盟商，很难“活下去”。加盟商群体之所以发出这样的感慨，很重要的原因在于，过去两年不少网点的货量下降严重。
这些快运加盟网点老板们有一句自我调侃的话，是这样说的：现在对别人说业务量被“腰斩”，不是难听的话，而是好话，因为很多网点的货量是被“脚踝斩”了。
这种情况下，那些业务多元化的加盟网点，可以靠别的业务补上受影响的业务收入。简单来说，就是做了“风险对冲”。
以运联智库交流过的某个加盟商为例。这家企业已经加盟了某快运平台三年，是该平台在这个区域内出货量最大的加盟商。
除了加盟快运，这家企业还经营着城配业务，有20多辆自有车辆。其城配业务主要服务于快消和社区团购业务，去年曾为蜜雪冰城的多家门店规划共配项目。
这位老板提到，去年上海封控期间，城配生意着实为他们企业续了不少血。“有足够的现金流做支撑，才能不仅不用裁人、买车，反而购进了几辆新能源物流车，并扩大了员工规模。”
除城配业务外，这家企业还同时经营整车业务，有两条固定线路。
让加盟商感慨作为纯粹的加盟网点很难“活下去”的另一个原因，在于经营不善的情况下，平台对于货量和服务质量的要求及考核，对于加盟商来说是很大的压力。
虽然疫情期间有不少平台相继推出抗疫基金、疫情当月免考核、金融支持等政策，但这些政策对于常年处于被动地位的加盟商们来说，就是“小恩过后，必有后招”。平台为了整体发展，必须要完成当年的业绩，所以当下免去的考核指标、包仓费等都会过后补偿回来。
而且，即使是疫情期间，平台也不可能放松对于末端服务的要求。网点要想保持末端配送的高服务标准，就要投入人工，要养车。但是，货量下滑、收入下降的情况下，很多网点养不起车，这会越发激发网点与平台之间的矛盾。
一直存在的网点“卖货”是否发生了新的变化？
其实，从加盟制的起源和发展来看，加盟商采用“三方化”的经营方式，并不是一个新的现象。
此前，笔者与安能早期的合伙人了解过加盟快运起网时招商大会的举办形式。
据了解，招商大会主要面向三个群体，第一种是当时直营快运企业的网点管理者，第二种是做快递加盟的网点老板，第三种就是各专业市场上“卖货”的小老板，也可以称为“小三方”。这是安能早期加盟商群体的主力军。
“小三方”手里既没有车也没有运输能力，他们在专业市场拿到货之后，要么卖给快运网络，要么就交给专线来承运。安能、百世等加盟快运网络，当时之所以可以迅速崛起，就是因为给这些小三方们提供了一个比直营网更便宜、比专线更靠谱服务更好的卖货渠道。
如果从这一点来讲，不管身份如何转变，“小三方”群体的需求是一直没变的，就是在市场找到更具性价比的企业，来服务自己的客户。
关于这一点，很典型的现象就是网点向专线卖货。
一般来说，快运网络在设计价格时，已经界定了其网上所能承受的单票货物最大重量；而且，大票货发快运也会比专线价格更高一些。
但是作为网点来说，他们不可能因此去拒绝客户。之前就有加盟网点的老板提到过，之前他们是选择拒收大票货的，只专注做快运业务；可是后来发现，一些优质的客户资源会被一些能提供更多解决方案的同行抢走。
从去年开始，大票货回流专线的现象就非常明显。同时，几家头部快运企业也不断优化货源结构，去大票，聚焦快运小票的主赛道。笔者了解到，一般来说网点拿到500KG以上或4个方以上的货，会直接走专线。
过去几年，用三方企业的形式来经营加盟网点，会被平台作为“卖货”的负面典型而严厉打击，平台会认为这种情况损害了自身利益。
平台的严格管控下，就会有加盟商考虑放弃与平台的强捆绑关系。
前面提到的那家加盟商，与平台之间的合作关系就仅限于在平台出货，不承担平台在末端服务的任务。并凭借自己的揽货能力强，与平台谈到了更优惠的条件，出货成本更低。而且，因为合作关系松散，平台也不会对这家企业提出排他性的要求。所以，这位老板也和多家快运网络有合作关系，哪边价格合适，就在哪边出货。
两个问题追问加盟商与平台的未来
加盟商群体的“三方化”并不是一种新现象，但这并不意味着，这种现象对加盟生态不会产生影响。
运联智库曾经提到过，加盟模式从诞生到发展至如今的阶段，平台与加盟商的关系也经历了三个阶段：依附、交易和生态。
目前，快运加盟整体上处于第二阶段，即交易阶段。随着行业发展，平台不断壮大，有了较强的话语权，对单个加盟商的依赖度极大减轻，加盟商的定位随之转换为客户属性。而加盟商面对市场上更多的网络选择，也将平台视为合适卖货的对象。
网点在几家平台之间卖货，本质就是加盟商的“采购行为”；而自己发展仓储、城配和整车业务，是因为有些加盟商认为“自建”比社会上的资源更好，如此而已。
加盟制发展至今，依然在不断发展和迭代。那么，第一个问题是，随着加盟群体的“三方化”趋势越来越明显，未来是否会出现“专业化”的网点？
派送成本高与派送费低之间的矛盾，是加盟体系内的“经典难题”。派送订单的数量与单车规模效益不匹配，直接导致加盟商派的越多，亏的越多。本着提升客户体验的目标推行的全区派送，却成为了加盟商主要的成本负担。
因此，有的网络为了保证服务质量，会在货量的“贫区”提高派送，培养纯派网点。
笔者认识的另一个网点，因为片区内产业搬迁的原因，货量极速下降，于是就在平台的扶持下专注做配送，几乎成了一个纯派网点，收入也并没有下降。
第二个问题是，网点“卖货”的本质是因为加盟商对物流产品有更加多元化的需求，那么，未来平台与加盟商的关系是否有可能会变得开放化？
运联智库一直认为，网络快运具有长期价值，其价值的体现不仅在于网络模型，还在于社会价值。快运加盟网络是典型的生态，整体生态价值远大于单纯交易价值。未来网络的核心，在于降低博弈成本。
想要打造快运网络竞争力，增强网点的生存能力，提升终端用户体验，并从中获得利润，平台与加盟商之间的关系，逐渐演化成为生态链的关系趋向。平台是核心，加盟商是连接用户的前后端。
或许在将来，“加盟模式”会进化为“共享模式”，平台则成为以共享模式建立的物流交付平台。
